Il Lean Thinking (pensiero snello, lineare) punta a ottimizzare i processi produttivi, rendendoli efficienti. Questa strategia organizzativa è stata applicata, in Italia, in alcune aziende e all’Azienda Universitario-Ospedaliera di Siena.
Lean Thinking: come nasce
L’applicazione del pensiero lineareall’organizzazione aziendale si sviluppa in Giappone negli anni Quaranta, all’interno degli stabilimenti Toyota. In origine aveva infatti preso il nome di Toyotismo. Si contrapponeva ai meccanismi di produzione massiva, adottati in Ford, e si snodava su due pilastri: realizzare un quantitativo sufficiente di merce, limitando gli invenduti; coinvolgere i dipendenti nei processi, per aumentarne la soddisfazione.
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SostieniciDue erano e sono tutt’ora le parole chiave del Lean Thinking alla giapponese: muda e kaizen. Muda è lo spreco da eliminare o, quantomeno, da limitare il più possibile. Kaizen è il miglioramento, da perseguire con piccoli sforzi continui e graduali, che dovrebbe andare di pari passo all’innovazione, vista come una modifica radicale generata da sforzi temporanei. Tutto è migliorabile: il cambiamento porta all’evoluzione e, auspicabilmente, a un miglioramento di una condizione preesistente.
I 5 principi del Lean Thinking
Il Lean Thinking odierno si basa su cinque punti cardine. Il primo mette al centro il valore (value): è importante definire il concetto di valore dal punto di vista del cliente, ovvero comprendere il valore aggiunto che porta il pubblico a scegliere un’azienda piuttosto che un’altra. Il secondo punto cardine è la mappatura (map) dei flussi di questo valore, per individuare i punti di spreco (muda) da eliminare. Il terzo è l’attivazione del flusso di valore (flow).
Questo flusso deve scorrere senza interruzioni, nella maniera più efficace possibile. Il quarto punto prevede che sia il cliente a trainare questo flusso di valore (pull). Un flusso che segue la domanda non ha falle né sprechi. Il quinto e ultimo punto prescrive di estendere il flusso produttivo efficiente anche ai fornitori, per proseguire e perseguire il miglioramento su tutti i fronti (perfection).
Casi di successo: aziende e ospedali
Il Lean Thinking è applicato a schemi organizzativi di aziende o di enti. Puntare all’efficienza significa, in primis, ridurre i costi oltre che gli sprechi. La società Bonfiglioli Consulting, attiva nel ramo della consulenza aziendale, ha seguito con successo alcune aziende, come la Rexroth (gruppo Bosch) o la MGM Mondo del Vino.
L’azienda vitivinicola forlivese ha chiuso il 2020 a 120 milioni di fatturato. Il successo è stato frutto di un percorso di efficientamento, iniziato circa dodici anni fa. Il lavoro di gruppo ha cambiato il modus operandi dell’azienda, migliorando in questo modo la percezione che i dipendenti avevano del loro ruolo in azienda. Parallelamente, le linee di produzione e confezionamento sono state snellite, grazie al monitoraggio dei punti deboli della catena di valore.
In Rexroth è stata migliorato il processo di ingegnerizzazione dei prodotti, semplificandolo. Ciò ha permesso di ridurre i tempi di progettazione dell’80% e quelli di consegna della merce del 30%.
L’azienda universitario-ospedaliera Le Scotte di Siena ha adottato il Lean Thinking per la gestione del personale infermieristico e delle operazioni di competenza. Il nosocomio senese ha riorganizzato il personale infermieristico ricollocandolo su otto linee operative, una per ogni macrobranca patologica. Ogni linea ha un coordinatore, formato con competenze manageriali per seguire al meglio i processi. Quattro coordinamenti monitorano confort alberghiero, infezioni ospedaliere, lesioni da pressione, sterilizzazione.
